品牌社交商务创意策略

对于想要改变组织以适应网络化时代的组织而言，最困难的挑战是拓展与加深协作文化。为应付这项体制，你必须展现十足明显的协作倾向与作为，这意味的是：真诚地开放拥抱新创意，不管它们来自谁或何处；停止本能地保护地盘与施加控管，建立动态贤能制，让创意与信息可以在组织中自由畅通地流动。你必须抛弃旧形式的层级制度，鼓励组织里的人员（就算是不同部门的人员）彼此直接交谈；最重要的是，负责人及其他的组织领导人必须在领导组织的作为中，以身作则地展现及鼓励这些价值观。

起步：向外寻求创意

例如，宝硷透过意诺新网站的平台，向外征求新点子，而非只是仰赖内部的研发部门。不过，最明显的起始地是自家：你的组织内部还有你自己。你可能会干脆购买一套协作工具（如今，这种工具非常多），但我们的经验显示，自外引进的工具（例如维基平台）不可能在一夕之间使你的组织变成热闹的协作场所。

事实上，若组织有非常僵化的层级制度文化，恐怕在买了这类工具之后，完全不会去用。建议最好先从小规模做起。若你发现一位热忱者（潜在的先锋群成员），就为他（她）提供支援，让他（她）推动先导试验计划，这么做可以示范协作及协作工具的价值。或者，也可以使用“反向教导”，让年轻员工教导较年长的员工，如何更有效地使用新工具以从事协作活动。适当的奖励诱因也很重要。例如，相较于个人表现，更着重奖励团队的绩效，可鼓励员工通力合作以提高生产力。若你是领导者，应该透过本身分享信息与通力合作的行为来树立榜样。

改变：主管的领导力

在诉诸维基经济原则以改变组织时，高级主管的领导最为重要。不论其他人有多大的抱负、企图或决心，没有谁比执行长更能胜任，因为最终定义与形塑组织文化的人，就是执行长。

话虽如此，首创“组织型学习”概念的彼得．圣吉（Peter Senge）认为，最高位阶者，不论智商多高，无法为整个组织学习。全球最酷、最具创意的设计公司之一IDEO的执行长提姆．布朗（Tim Brown）说：“把人们聚集起来，让他们在有成效的网络进行协作，就能得出崭新、比以往更大、更好的东西，这是非常强而有力的催化效应。”不过，这必须有正确的心态为起点。“你必须坚定相信，以启发激励的方式连结大家，就能获得更好的绩效，”布朗说。在他的领导下，九成的员工拥抱该公司的协作平台“The Tube”，相较于多数公司中只有大约一成的员工使用协作工具，IDEO员工的协作参与率着实惊人。布朗指出：“若你的公司是一个层级制公司，员工害怕在协作平台上张贴东西，这恐怕将是一段缓慢且漫长的旅程。

案例：协作工场有力量

英国广播公司是这种渐进转型的最佳例子之一。这是一家专业的广播公司，旗下有六家电台品牌、两家电视品牌，以及一个全球性网络。但在十年前，该公司散布全球各地的员工彼此间没有分享打造信息的管道。一九九九年，伊旺．山普（Euan Semple）接掌知识管理解决方案总监，他没有砸大钱购置传统的知识管理工具，只花四百美元购买让使用者彼此询问问题的简单工具。他认为，员工之间分享知识比储存知识来得重要。可想而知，此举必然在公司内遭到一些抗拒，尤其是中阶管理层级。

经理人与员工要如何在协作及浪费时间两者之间做出区分？这是经理人常问的问题。但对于英国广播公司而言，分享知识的好处很快就显现了。高级主管发现，可以使用协作工具来争取员工支持新方案和建立影响力；记者发现，可以使用这些工具来分享知识与技巧、发掘隐藏的才能，以及利用集体智慧。现在，英国广播公司在全球各地有超过两万五千名员工，内部网络上的博客每个月吸引八千多名员工阅读。这么多的读者，自然产生影响力，有影响力就能促发行动。在别人的博客上发表意见的读者，本身也吸引他人的注意，若他们以自己的思想为主题而形成社群，这又是另一项行动的促发剂。交谈与沟通使广泛的问题快速浮现，很多针对问题提出的构想，在尚未花钱和动员资源之前就已经付诸行动。英国广播公司的管理阶层也有所改变：它放宽了，也变得更有弹性。但是，该公司的管理层级并未消失，反而变得更加强化，因为许多以往必须向上协商谈判的问题，现在可以在水平层级快速且静悄悄地解决，这让较高管理阶层有更多时间投入于管理和发展业务。这就是协作型工作场所的效能。

成功：两种文化融合

为转变成协作型工作场所，组织的领导阶层必须决定协作是不是事业或组织使命不可或缺的一部分，并引导组织朝向此共同目标迈进。你必须拨出最适当的资源，以专职方式推动协作。你也必须持续不懈地沟通协作的必要，以维持动能，并说明接下来的行动。不同于以往的信息技术化行动，你将会发现，协作的推动工作重心主要并不是工具或是在整个公司实行协作的成本，而是群落、互动及文化变革，这意味你必须针对涉及人员和流程的特性与需要而量身打造方法。也就是说，是为了特定目的而协作，不是为了协作而协作。

协作型工作场所的早期采行者通常以一或两种协作工具起步，它们先创造一次的成功，再以此为基础，追求下一次的成功。过程中，不同部门或团队的某人出于兴趣而加入社群，再带进其他同事，社群便如此渐渐成长而扩及整个组织。每个组织的协作采纳与推广途径不完全相同——这不是学习如何使用技术，而是把协作文化和组织文化融合起来，两者一起成长与变化。

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